企业核心竞争力包括哪些方面

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力（CoreCompetence）概念，他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力是企业综合实力的集中体现，也是强势社会经济组织追逐的目标。在形形色色的管理理论中，“核心竞争力”在中国可能是知名度最高的。然而，要讨论“核心竞争力”的问题，最好先厘定这个问题：到底什么是“核心竞争力”？

1、正确把握商机

导致核心竞争力丧失的常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。

投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。

2、客户价值创造

企业不能为客户创造价值，企业也就没有存在的价值。员工发展、股东回报都是空谈。因此，企业的所有努力，都必须着眼于客户价值的创造。企业在打造核心竞争力时，也必须以客户价值创造为导向。企业持续发展的关键是客户价值的持续创造力，而不是消灭竞争对手。如果企业总是以打败竞争对手作为自己的行动目标，企业就会浮躁，就会剑走偏锋，企业不仅不会形成核心竞争力，甚至连基本的生存能力都会失去。

3、培育学习型组织

通过建立相当规模、相对稳定、具有多学科知识、多方面实践能力和创新能力的技术与管理有机融合的合理人才队伍，可以最大限度地开发所有人员的智力资源，调动他们的工作主动性和创造精神，同时企业及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，形成和培育学习型组织，为企业提升核心竞争力夯实持续的人才和知识基础。还要加强企业组织管理和技术创新的能力——加强企业组织管理的能力，建立及时、高效、优秀的管理体系；通过强化技术创新能力，提升技术创新、技术嫁接和自主创新等能力，形成企业自身的技术核心竞争优势。

4、取得行业技术标准话语权

随着标准时代的到来，发达国家纷纷从技术时代进入标准时代，从技术战略发展到标准战略，这也就是国际上跨国公司积极参与和设法控制国际技术标准制定权的原因。如果以企业的技术为基础，形成了国家或行业的技术标准，甚至国际标准，谁要进入这个行业，就必须应用这个技术标准。显然，这个具有本企业核心技术的标准，将使企业在该行业中处于不易超越的领先地位和巨大优势，并通过市场的拓展很快地收回技术研发成本，牢牢地掌控专业技术发展和标准制定的主导权。

企业时刻处在市场的第一线，既是市场的主体，又是创新的主体，也是标准化工作的主体。作为标准化活动主体的企业，一定要充分发挥自身的技术优势，积极推进标准化工作与科技创新活动的紧密结合，迅速将创新成果（专利）融入标准，实现研发与标准同步，然后逐步取得行业标准、国家标准甚至国际标准的话语权，努力实施标准化战略，不断提升企业的核心竞争力。

5、目不斜视，审慎对待多元化

导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。比如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。

全球500强的大多数企业是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化，限于篇幅，不再赘述。

6、根据企业的不同发展阶段培养核心竞争力

在初始阶段，企业的核心竞争力必须能够保证企业的生存和获得一定的利润；在成长阶段，企业的任务是积累实力，一是要掌握核心技术，形成技术优势，二是要修炼内功，建立有凝聚力的企业文化；在已经成为一个大企业之后，我想，核心竞争力的关键就是创新。

最后，谭老师提醒各位企业管理者需要注意的是：企业核心竞争力的提升是一个长期、动态的过程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸，需要企业持续的学习和创新。笔者希望管理者都能重视企业核心竞争力建设，搞好企业核心竞争力建设！