如何建立学习型组织

正如畅销教材《管理者必读12篇》所示，总裁们应该意识到，一个企业越是对新员工有着较多期望，也就越应该有独特的培训体系，而企业的培训也并非是无本之木和无源之水。在对员工进行培训的同时，如果企业不能着力将员工队伍打造成充满学习精神和意识、掌握了强大学习、讨论和进步能力的群体，企业提供再好的学习机会恐怕也难以收到实际的效果。

实际上，松下公司的人才教育，从新员工们加入公司就开展起来了。凡是新招收的员工，都需要进行长达八个月左右的教育培训，直到他们获得应有的学习能力之后，才能分配到各自工作岗位上。

作为企业的总裁，应该通过自身示范和实际引导，鼓励企业内部的员工加强提高自身的学习能力，并打造出学习型员工队伍。

一、注量对只工「软能力」的培养

总裁不仅要关注员工赚钱能力，还应当关注员工的软能力，包括人格培养、精神教育和人才培养。通过这样的方式，总裁将能够让员工一级一级地获得对公司创业动机、公司企业传统、公司使命和目标的了解，从而形成必要的向心力。

二、注重培养员工的基础能力

1、普通能力

所谓基础能力，并非是指员工自身的技术能力，而是指员工在不同岗位上都需要的普遍能力。包括员工对工作中不同事物的价值判断，对是非正误的看法，以及他们的工作习惯。

例如，总裁应该着力训练员工的细心能力，因为细心与否，看起来似乎并不是最终决定企业利润的关键性要素，但实际上，细节有时候是相当关键的，很可能会影响大局。这是因为整个市场都相互关联，如果员工无法保持充分的细心习惯，就很可能给业务带来损失，给企业造成灾难。因此，这种细心表现看起来并不重要，但实际上值得总裁的关注。

2、竞争意识

对员工的竞争意识应该加以提倡。总裁在推进企业文化时，应该充分提倡竞争意识的正面作用，从招聘到培训再到实际工作过程中，都应该有意识凸显由竞争带来的强弱差别，引起员工的足够关注，这样，员工才能因为相互之间的比较，而产生自我督促的力量。当他们拥有竞争意识之后，才能充分地发挥自身的潜力。

三、采用良好全面的人才标准激励员工

人才挑选标准，决定了人才队伍向何种方向发生变化。总裁必须意识到，企业对人才作出怎样的引导，将会导致每一个员工会如何表现。而建立良好全面的人才挑选标准，会成为员工自我行动的充分动力。因此．总裁应该更多关注员工所表现出来的道德，对员工更好地进行全面了解，然后，结合他们的现状，制定出他们能够做到但又需要足够努力的标准——无论是对其具体工作表现，还是自主管理的能力。只有这样，才能做到用道德感去约束和促进他们，同时又能够用利益和制度来推动他们的进取。